El nuevo directivo público ¿líder o gestor?

Al comenzar este curso no entendía por qué se empeñaban en acercar tanto el concepto de "líder" al de "director público", hasta el punto de parecer que fuesen términos sinónimos. Sin embargo, durante su desarrollo he aprendido que ciertamente no son palabras sinónimas (ahí tenía yo razón), pero el liderazgo sí que es un elemento o una competencia que debe ser consustancial al nuevo concepto de directivo público. Me explico un poco mejor.

Para mi, "liderar" o ser un "líder" implica mover a las masas en un determinado sentido, y cuando hablamos del sector público lo asociaba (y en parte lo sigo asociando) a los líderes políticos. Y, por otra parte, entendía que el directivo público tiene que "dirigir", esto es "gestionar" unos recursos económicos, materiales y sobre todo, humanos, para conseguir los objetivos marcados por el líder político de turno.

Después de mucho leer y visionar el material audiovisual, finalizando el curso, he llegado a la conclusión de que esa separación tan estricta que yo concebía no sirve para definir al nuevo directivo público, ya que éste, actualmente, debe caracterizarse por ser no solo un buen gestor de los recursos humanos de los que dispone,  sino que debe liderar a ese equipo humano para comprometerlo con los objetivos de la organización y alcanzar así mejores resultados. Esta es la gran innovación que se está produciendo y que transformará a todo el sector público.

Gráficamente, sería algo así.....

NUEVO 

DIRECTIVO PÚBLICO

LÍDERGESTOR

Las competencias como gestor, enmarcadas por la normativa, son las mismas de siempre. Pero dentro de su competencia como líder, el nuevo directivo público debe desarrollar una serie de funciones, que desde mi modesto punto de vista se concretarían en las acciones reflejadas en este Padlet. 

https://padlet.com/elviraculpian/l8gpuk3leayx

Haydee

DECÁLOGO DE BUENAS PRÁCTICAS DEL DIRECTIVO PÚBLICO 

Un nuevo Directivo Público, entiéndase nuevo por futuro, debe tener las ideas claras sobre lo que debe hacer desde el momento en el que toma la decisión de aceptar el cargo. Y no es fácil.

Por ello, aprovechando que mi compañera de oficina y amiga, a la que voy a echar mucho de menos, ha aceptado el reto que supone dirigir en estos tiempos un centro de formación profesional para el empleo, y en el marco de este curso sobre Dirección Pública, hemos elaborado entre las dos un decálogo con unos principios y líneas de actuación que esperamos le sirvan de guía y ayuda para desarrollar mejor su nuevo puesto. 

Hemos reflexionado sobre cada uno de los puntos propuestos y entre las dos, aportando nuestro granito de arena, desde nuestra visión del mundo administrativo, con discrepancias, como debe ser, pero colaborando como siempre, hemos llegado a estas conclusiones.

Confío plenamente en su capacidad para desempeñar esta gran tarea y le deseo desde estas líneas toda la suerte del mundo. ¡ADELANTE!

Haydee

ANÁLISIS DAFO Y PROPUESTAS DE MEJORA CAME

El análisis DAFO y la propuesta de mejoras CAME forman parte del diseño del marco estratégico de cualquier organización. Son las principales herramientas que utilizan los directivos para establecer la misión y los objetivos a alcanzar por la empresa que dirigen. 

Que duda cabe que estas herramientas son perfectamente aplicables a la administración, que no deja de ser una organización aunque peculiar.

Pero en este caso, a la hora de llevarlas a la práctica los directivos públicos se encuentran con dos limitaciones: la línea política de quien lo nombró y la normativa establecida previamente. Por ello quizás los resultados que dan estas herramientas no son tan eficaces en las organizaciones públicas como en las privadas. 

Utilizando la amplitud de miras que me da el hecho de que no sea directivo público, si no una simple técnico de empleo que habla todos los días con un montón de usuarios, ciudadanos y empresas, y de empleados públicos, voy a hacer mi propio análisis DAFO y aportar algunas mejoras.

Esto no hace que mi análisis sea perfecto, ni mucho menos, la visión estratégica del directivo público, a pesar de los pesares, también tiene su valor. Quizás el secreto está en unificar los dos, lo que se percibe desde un despacho y lo que se vive desde una trinchera.

ANÁLISIS DAFO DEL SERVICIO ANDALUZ DE EMPLEO
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS Tenemos una red de oficinas que llega a todos los potenciales usuarios Tenemos una herramienta telemática fácil de manejar y con muchas prestaciones para los usuarios. Oficina Virtual de Empleo Un programa informático muy potente que nos permite tener la mayor base de datos de profesionales de Andalucía. Elevado número de personas que prestan servicio en el SAE.	DEBILIDADES La fractura del personal: distintos tipos de personal, con distinto tratamiento y distintas ocupaciones. Enfrentamientos. La falta de coordinación dentro de la red de oficinas. Cada oficina funciona a su aire. No fluye la información en sentido descendente, y mucho menos ascendente. La ausencia de directivos dispuestos a poner remedio a los problemas del SAE.
ANÁLISIS EXTERNO
AMENAZAS Coyuntura económica desfavorable que hace aumentar los datos de desempleo. Reducción de recursos económicos en próximos presupuestos. Cambios en la legislación que eliminen competencias del SAE o las aumenten. Rechazo de ciudadanos y empresas a usar los servicios de SAE voluntariamente.	OPORTUNIDADES Necesidad de los usuarios de utilizar los servicios del SAE para búsqueda de empleo. Nuevas tecnologías que permiten la interconexión con el resto de organismos y administraciones públicas, así como con ciudadanos y empresas La experiencia, formación y competencias profesionales del personal que presta servicios en el SAE.

ANÁLISIS CAME DEL SERVICIO ANDALUZ DE EMPLEO
ANÁLISIS INTERNO
MANTENER LAS FORTALEZAS Mejorar las condiciones de recursos materiales y de locales de las oficinas del SAE Avanzar en el desarrollo de las prestaciones telemáticas de la Oficina Virtual del SAE. Continuar desarrollando la herramienta de base de datos, permitiendo su conexión con otras aplicaciones informáticas. Redistribuir el personal que presta servicios en el SAE de forma que todas las oficinas de la red estén completas.	CORREGIR LAS DEBILIDADES Eliminar los enfrentamientos entre el personal, estableciendo claramente las funciones de cada uno y aplicando el mismo régimen retributivo. Coordinar la red de oficinas de forma que un usuario reciba el mismo tratamiento en todas ellas. Crear un flujo de información descendente y ascendente, de forma que las políticas activas de empleo que se pongan en marcha resulten más efectivas. Selección de directivos públicos con base en la confianza en su profesionalidad, que acometan las reformas necesarias para mejorar los resultados.
ANÁLISIS EXTERNO
AFRONTAR LAS AMENAZAS Preparar al personal para atender el aumento de posibles desempleados, mediante la formación adecuada. Participar en la elaboración de las nuevas normas sobre políticas activas de empleo. Dar a conocer a los ciudadanos y a las empresas los servicios que puede prestarles el SAE, sobretodo como mediadores en el mercado laboral.	EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES Actuar como verdadera agencia de intermediación entre demandantes y ofertantes de empleo. Fomentar el desarrollo de la búsqueda de empleo a través de las nuevas tecnologías. Permitir el desarrollo profesional de las personas que prestan servicios en el SAE, cada uno según sus funciones y competencias.

Haydee

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES............REALES?

En abril de este año 2018 se publicó la nueva Carta de Servicios del organismo en el que trabajo, el Servicio Andaluz de Empleo. En dicho documento se recogen la misión, visión y valores en torno a los que gira la razón de ser y el funcionamiento de esta agencia de "régimen especial".

Después de leerla despacio, varias veces, me da la impresión de que quien ha diseñado la misión y la visión del SAE, no ha visitado muchas oficinas o centros de empleo, ni le ha preguntado a los técnicos que allí trabajan su opinión y muchos menos a los ciudadanos y a las empresas.

Por ello, voy a intentar hacer una tabla comparativa entre lo que se recoge en este documento y la realidad que observo día tras día. Ojo, la realidad que yo observo, puede que otros aprecien otros datos. 

En esta tabla se reflejan la misión, visión y valores vistos desde el punto de vista de la institución, de sus usuarios, ciudadanos y empresas, y de los propios empleados públicos que trabajan en el SAE. 

SERVICIO ANDALUZ DE EMPLEO
Agencia de régimen especial que tiene como función gestionar las políticas de empleo de la Junta de Andalucía
	CARTA DE SERVICIOS	CIUDADANOS	EMPRESAS	EMPLEADOS PÚBLICOS
MISIÓN	Contribuir al acceso y permanencia de la población desempleada u ocupada en el mercado de trabajo y a la mejora del capital humano de las empresas.	Buscar puestos de trabajo a jornada completa y bien pagados, a ser posible cerca de su domicilio	Dar subvenciones para la contratación de trabajadores, seleccionados por las propias empresas a ser posible.	Ejecutar planes de empleo siguiendo al pie de la letra normas e instrucciones, elaboradas por personas que no conocen el funcionamiento real de las oficinas.
VISIÓN	- Mejora continua de los servicios prestados a la población desempleada u ocupada y a las empresas andaluzas - Contribuir a la existencia de un mercado de trabajo en Andalucía generador de empleo de calidad	Trabajar en condiciones dignas	Contratar trabajadores con el mínimo coste posible	Ser auténticos técnicos de empleo que contribuyen a prestar un buen servicio público
VALORES	- Orientación a la persona usuaria - Calidad en la gestión - Transparencia - Compromiso social -Colaboración con los agentes del mercado de trabajo.	-Atención inmediata, sin necesidad de pedir cita o esperar colas -Resolución satisfactoria y rápida de problemas.	Agilización de cualquier tipo de trámites, sobre todo en materia de subvenciones.	-Atención personalizada a demandantes de empleo y empresas. - Paciencia

Haydee

REFLEXIONES COMPLEJAS

REFLEXIONES COMPLEJAS

Veintidós años después de acabar la Licenciatura en Ciencias Políticas y Sociología, en el marco del curso sobre Dirección Pública,  vuelvo a reencontrarme con uno de mis profesores, D. Manuel Zafra, al que recuerdo como uno de los mejores que tuve, hasta el punto de decir que fue el único del que no me salté ninguna clase, al contrario, daba gusto escucharlo explicar qué era y cómo funcionaba la Ciencia de la Administración.

Y a pesar de los años pasados, Don Manuel sigue en su línea (da gusto escucharle) y la administración en general....la suya!

La Función Directiva Pública se nos revela como una posición profesional compleja, que debe aplicar las directrices políticas con criterios de técnicos, subordinados a los tiempos políticos y no siendo excesivamente bien vistos por los funcionarios técnicos a los que dirigen y que, en ocasiones, aspiran a ocupar esos puestos. 

El sistema de selección de estos directivos se basa principalmente en la confianza que en él deposita el cargo político. Desde que entré en la administración, siempre he escuchado decir que para solicitar un puesto de estas características, los llamados PLD, es condición necesaria que te inviten a hacerlo. Con lo cual, el sistema de selección se convierte en un mero protocolo de ascenso.

Los cargos políticos, con sus tiempos medidos en elecciones y en votos, necesitan directivos que transformen sus decisiones en hechos tangibles y para ello se apoyan en el personal directivo que es quien hace funcionar la maquinaria administrativa que lleva esas ideas a la práctica. Pero su error es dar más peso a la confianza entendida como lealtad que a la profesionalidad. 

Ni siquiera es necesario que cambie el color del cargo político. Dentro del mismo color, en cuanto se toma posesión del cargo, el nuevo suele tirar de sus afines, sin importarle el trabajo hecho por los anteriores directivos. Y así nos va...... 

La Gobernanza, en mi modesta opinión, es todavía hoy una utopía. A pesar de los avances tecnológicos que facilitan el intercambio de información y la manifestación de opiniones de los ciudadanos, poner de acuerdo a los actores empresariales y a la sociedad civil, liderados por el Estado con el gobierno del color que sea a la cabeza......es complejo. Pero con las nuevas ideas sobre Gobierno Abierto se va avanzando, despacio, muy despacio. 

La creación de valor público, como resultado de la Gobernanza, también resulta un concepto un tanto útopico. Algo creado en el sector público es valioso cuando satisface una necesidad de los ciudadanos. Pero quizás en lugar de partir de la idea concebida por los políticos, transformada en práctica por la administración con sus directivos públicos a la cabeza y aplicada sobre los ciudadanos, habría que hacerlo al revés. 

Me explico. Creo que habría que investigar y conocer, cuáles son las necesidades reales de los ciudadanos, preguntándoles a ellos. Después habría que preguntarle a los funcionarios que los van a poner en marcha su opinión práctica, ya que son los que están más cerca de la situación real de los ciudadanos (utilizando un símil taurino, en la barrera) y por último, diseñar la estrategia política para crear el valor público real. 

Por mi trabajo he podido observar que es relativamente fácil diseñar algo en un despacho cerrado sin tener en cuenta su aplicación práctica. Para eso ya están los directivos públicos de confianza, que son hoy en día los que ponen en marcha la maquinaria administrativa que cae sobre los ciudadanos. 

Ya lo he indicado al principio. Reflexiones complejas.....

Haydee